Los errores del Director de Comunicación -del Dircom- son tan frecuentes, como lo son en cualquier cargo a nivel corporativo; serán realmente negativos para la profesión, la organización y para quien ejerce el rol si éste lo comete una y otra vez sin aprender ni corregir. Un Dircom es un ser humano y como tal está susceptible a equivocarse, la clave está en “no darse con la misma piedra, una y otra vez”.
Para aprender y desaprender, y no persistir en los errores a la hora de ejercer nuestras tareas principales que son lograr organizaciones con sentido; equipos claros y comprometidos con el proyecto empresarial/institucional; entidades con relaciones estables y duraderas con los diversos públicos; así como una comunicación que aporte activamente al negocio; debemos cumplir con varias cualidades esenciales.
Este es un post colaborativo, de esos que tenía tiempo sin compartir con ustedes; incluso, lo había organizado desde hace par de meses y por diversas razones no había podido publicar. En esta oportunidad 10 comunicadores, colegas y -sobre todo- amigos comparten esos errores que debemos evitar cuando asumimos la gestión de la Comunicación en una organización, donde tenemos que tomar en cuenta 5 principios estratégicos.
Los dejo con las colaboraciones de esta oportunidad…
El error más grave es no medir los resultados de la Comunicación Interna. Por lo general esto se debe a que la CI no es un fin en si misma, sino un medio para lograr algo. Al no ser un fin, los resultados medibles no están directamente relacionados con las acciones que se desarrollan.
Medir la cantidad de respuestas a la Encuesta de Clima Interno (es un índice que interesa a RRHH) pueden darnos una pista sobre cómo contribuimos desde la CI a desarrollar el interés de la gente a completar la encuesta. Medir el costo que implica el uso excesivo de hojas para imprimir antes y después de una campaña de concientización, es otro índice (que no es de la CI sino del área que gestiona los insumos).
La CI es medible, en la amplia mayoría de los casos. Se dificulta su mirada cuantitativa cuando consideramos que lo que se comunica es el fin de la acción y no lo que se logra con la misma.
JUAN MANUEL CÓRDOBA (ARGENTINA)
En resumen, me atrevo a decir que en muchas ocasiones aplica la frase “en casa de herrero, cuchillo de palo” en cuanto a los errores del Dircom.
Considero que el mayor error que puede cometer un Director de Comunicación en cualquier empresa, hoy, es el de no involucrar al equipo en la estrategia del área. Parece una locura, pero no lo es. Es un error bastante más común de lo que parece.
Al bajar una estrategia clara o un rumbo definido hará:
Si partimos de que una de las funciones de un Dircom es cuidar las relaciones con la prensa con el fin de salvaguardar la imagen y la reputación de esta, pienso, que uno de los grandes errores que comete es el abuso de exclusivas.
Con esta medida da información privilegiada a un medio y excluye de la rueda de prensa a otros periodistas, que pueden en algunos casos, tratar mejor la noticia.
Cuando el Dircom da una exclusiva, establece cierta complicidad entre la fuente y el periodista, por lo general pide a cambio del favor que trate de forma extensa y privilegiada el asunto.
Aunque la práctica de conceder exclusivas es comprendida por la comunidad de periodistas, el Dircom debe saber y tener en cuenta que: dar información privilegiada a un medio, no garantiza el tratamiento, la ubicación y el espacio adecuado de la exclusiva, el periodista tiene otros jefes. Por otro lado, debe saber, que si abusa de las exclusivas, puede generar entre los otros periodistas: desconfianza y enemistad.
Considero que un error imperdonable para un Dircom es el no definir instancias y mecanismos de escucha (presenciales y no presenciales) que permitan conocer “la voz” (necesidades, expectativas, ideas, etc.) de aquellos públicos que de una u otra manera impactan (o se ven impactados) en la actividad de la organización. Que el Dircom centre su actividad en funciones puramente emisoras, sin duda, disminuye la efectividad de cualquiera de sus iniciativas.
Al mismo tiempo, que hoy un Dircom no utilice canales de Social Media para crear y fortalecer la relación con sus públicos, o en caso que las utilice no haga uso de herramientas que posibiliten monitorear, gestionar y analizar las conversaciones en dichas plataformas, es un error importante.
Cometer errores es parte de la naturaleza humana, y capitalizarlos nos permite aprender, crecer y evolucionar.
Hacer abre las posibilidades de equivocarse, y como profesionales estamos llamados a crecer en el oficio, aprender de los errores, corregirlos y superarlos. Los Dircom no están ajenos a realizar juicios equivocados o acciones desacertadas.
Por experiencia, hay muchos errores que uno puede cometer en la gestión. Muchos son importantes, como por ejemplo no actualizarse profesionalmente, no trazar alianzas, no formar y desarrollar al equipo (desconociendo que logramos resultados a través de nuestra gente), desconocer a los públicos y perder contacto con ellos. Pero considero el más importante el de la soberbia y falta de humildad para reconocer haber cometido un error y no actuar en consecuencia.
Desde la perspectiva de la Comunicación Interna, uno de los errores más graves -y, lo que es peor, más frecuentes- es considerar a los empleados como un público. Parte de aplicar el modelo más clásico y extendido de conceptualización de la comunicación: emisor-canal-receptor.
La Dirección -y nosotros como sus portavoces- nos apropiamos de la función activa de emisión, dado que nos creemos que somos los que tenemos la información que los empleados deben conocer, acaparamos los canales -que diseñamos nosotros mismos según nuestras necesidades- y condenamos a los profesionales al papel pasivo de recepción.
Este error adquiere muchas formas. Por ejemplo, desde otra perspectiva, es muy común creer que la misión de la Comunicación Interna consiste exclusivamente en informar de la forma más atractiva posible a los empleados sobre el punto de vista de la Dirección. Un público al que hay que seducir.
Según nuestra opinión, en las organizaciones, las personas pueden escuchar a la Dirección, pero no significa que otorguen credibilidad a lo que escuchan y, sobre todo, que acepten movilizar su comportamiento a partir de lo escuchado.
Cuando una persona trabaja en una organización, dispone de múltiples fuentes de información formal e informal sobre lo que ocurre y sobre lo que es importante en la misma. Su propia experiencia personal, en forma de vivencias que va acumulando durante toda la jornada de trabajo, enriquecida e interpretada con las conversaciones con jefes y compañeros, suponen un caldo de cultivo suficiente como para que las personas –aunque no reciban ninguna información formal desde la Dirección- se hayan construido su propia opinión sobre lo que ocurre y, lo que es más importante, sobre lo que ellos deben hacer en ese contexto.
Por tanto, la misión de la Comunicación Interna –entendida como una herramienta de la Dirección para facilitar el cambio- es participar en unas conversaciones que ya se están produciendo, procurando que el punto de vista de la Dirección sea mejor comprendido, valorado y aceptado, para poder impulsar los comportamientos que ese cambio necesita.
Desde esta perspectiva, en cualquier proceso de cambio, la actuación informativa tiene que estar acompañada de la escucha, para comprender y valorar cómo el cambio está siendo entendido, acogido y valorado por los profesionales –en sus distintos grupos-, pudiendo así enfocar mucho mejor las actuaciones informativas que se desarrollen.
Conviene no olvidar que cuando una persona tiene su propia interpretación de lo que ocurre y de lo que le interesa –y es ingenuo dudar de que cualquier empleado no tiene opinión sobre ello-, sólo podremos ser creíbles e influyentes cuando logramos que nuestros mensajes sean percibidos como coherentes con sus vivencias y que responden a sus preguntas.
Porque los empleados no son receptores pasivos. Son co-protagonistas de los logros y de los fracasos, de los esfuerzos que nuestra organización moviliza cada día.
Considero que el mayor error de un Dircom, o de quien cumpla sus funciones dentro de una empresa u organización, es estar demasiado contento. Si, demasiado contento. Podemos estar tan felices con el trabajo que hemos venido realizando con una empresa o su marca, que podemos olvidar que trabajar en comunicaciones es un proceso de escucha y cambio constante.
Es nuestro trabajo estar constantemente atentos a la evolución de los puntos en común entra la razón de ser de nuestra empresa u organización, y los intereses de los públicos que hacen posible el negocio, incluyendo consumidores, talento, proveedores, inversionistas, comunidades, etc. Es válido recordar los casos de marcas como Kodak o Abercrombie&Fitch, la primera quebrada y la segunda venida a menos, que llegaron a ese punto por no adaptarse a tiempo a los cambios tecnológicos y de paradigmas en el entorno.
Empezando por el talento de su empresa, la primera labor del Dircom es ESCUCHAR, para trabajar por una organización flexible y adaptable a los cambios.
Veo 5 errores adicionales a los ya destacados, que pueden afectar la gestión de un Dircom en cualquier organización:
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